1.Fundamentos y Desafíos: Los desafíos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia de manera ética y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalización de la actividad económica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafíos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores.
2.Preparación y Selección: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de información con la cual podrá tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y así ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y diseñar mejor los puestos que supervisen. Esta planeación puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitirá que se tome una posición proactiva en el reclutamiento y selección de nuevos trabajadores.
3.Desarrollo y Evaluación: Ya que se contrató al nuevo personal se le da la capacitación necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la información necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultará en una fuerza de trabajo más eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones periódicas. Estas evaluaciones ayudarán tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de línea para identificar los aspectos que necesitan mejorar.
4.Compensación y Protección: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensación justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compañías tienen prestaciones más allá de las marcadas por la ley. Si la compañía no tiene un trato justo en cuanto a la compensación de sus empleados esto resultará en un alto índice de rotación. También es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligación de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestión.
5.Relación con el Personal y Evaluación: No basta con una buena compensación ni buenas instalaciones sino también es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre sí y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfacción del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesoría en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus éxitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organización y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias periódicas.
¿CÓMO INFLUYEN O QUE IMPORTANCIA TIENEN LAS RELACIONES LABORALES (QUE PAPEL JUEGAN) EN EL SISTEMA JIT?
En el Justo a Tiempo (JIT), como en otras filosofías empresariales, es de vital importancia el compromiso de todos los miembros de la organización, sin él, lo más factible es que no se tenga éxito en la implantación; entonces, si no se tienen unas relaciones obrero - patronales saludables será difícil que el JIT funcione.
En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte más de la línea de producción, sino que lo considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir mejoras por sí mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT”.
Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofía JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposición de trabajo. Se formarán los grupos anteriormente mencionados, que asistirán a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirán clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos serán extendidos más rápidamente a través de todos los canales de información de la empresa, ya sean formales o informales. Así, surgirán con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrán sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirán juntos cómo mejorar los sistemas, etc.
jueves, 22 de septiembre de 2011
PRESTACIONES SOCIALES A CARGO EXCLUSIVO DEL EMPLEADOR
PRESTACIÓN SOCIAL PATRONO OBLIGADO EN QUE CONSISTEN BASE PARA LA LIQUIDACIÓN
AUXILIO DE TRANSPORTE Todo patrono En una suma fija que establece el gobierno por decreto. Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal más alto vigente.
CALZADO Y VESTIDO DE LABOR Todo trabajador que habitualmente ocupe uno (1) o más trabajadores permanentes. Dotación y vestido apropiado a la labor que desempeña el trabajador, tres veces en el año (30 abril, 31 de agosto y 20 de Diciembre. Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal vigente.
CESANTIAS
Todo patrono Sistema tradicional. Un mes de salario por cada año de servicio y proporcional por fracción. Se paga a la terminación del contrato de trabajo y en los casos autorizados de liquidación parcial. Se toma como base el último salario mensual siempre que no haya tenido variaciones en los últimos tres meses.
A los trabajadores del servicio domestico solo se les liquida sobre el salario que reciben en dinero.
INTERESES SOBRE LA CESANTIA Todo empleador obligado a pagar Cesantías.
En el pago durante el mes de enero del 12% anual sobre saldos en 31 de diciembre o en las fechas de retiro del trabajador o de liquidación parcial, en forma proporcional al tiempo de servicios. Monto consolidado de cesantía en diciembre 31 de cada año.
PRIMA DE SERVICIOS Toda empresa de carácter permanente.
_ Capital menor de $ 200.000.
_Capital igual o superior a $200.000
A quien labore todo el semestre,o proporcionalmente por fracción igual o superior a la mitad del respectivo semestre atendido al capital de la empresa así:
•15 días de salario pagaderos una semana el último día de junio y la otra en los primeros 20 días de Diciembre.
•Un mes de salario pagadero una quincena el último día de junio y otra en los 20 primeros días de diciembre.
Promedio mensual de lo devengado en el respectivo semestre.
En los contratos a término fijo inferior a un año se paga en proporción al tiempo de servicio, cualquiera que éste sea.
VACACIONES 15 días hábiles consecutivos de descanso remunerado por cada año de servicios y proporcionalmente por fracción superior a seis meses. •Compensación en dinero:
•previa autorización del Ministerio de Trabajo se pueden compensar hasta la mitad.
•Si el contrato termina sin que que el trabajador hubiera disfrutado de vacaciones opera la compensación proporcional por fracción superior a 6 meses.
Salario ordinario que se devengue el día en que se inicie el disfrute. No se incluye el valor del trabajo extra, ni el de los días de descanso obligatorio.
El último salario devengado por el trabajador.
El monto del salario integral.
En los contratos a término fijo inferior a un año se paga en proporción al tiempo de
Servicio.
SUBSIDIO FAMILIAR Todo empleador que ocupe uno o más trabajadores permanentes. No se permite el pago directo En una suma de dinero, en pagos en especie y en servicios, los cuales se prestan y cancelan por una caja de compensación familiar o por la Caja Agraria para los trabajadores del sector primario siempre que se cumplan los requisitos de la ley. Son beneficiarios los trabajadores que devengan hasta 4 veces el salario mínimo legal.
Sobre la nómina mensual de salarios el patrono aporta
AUXILIO DE TRANSPORTE Todo patrono En una suma fija que establece el gobierno por decreto. Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal más alto vigente.
CALZADO Y VESTIDO DE LABOR Todo trabajador que habitualmente ocupe uno (1) o más trabajadores permanentes. Dotación y vestido apropiado a la labor que desempeña el trabajador, tres veces en el año (30 abril, 31 de agosto y 20 de Diciembre. Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mínimo legal vigente.
CESANTIAS
Todo patrono Sistema tradicional. Un mes de salario por cada año de servicio y proporcional por fracción. Se paga a la terminación del contrato de trabajo y en los casos autorizados de liquidación parcial. Se toma como base el último salario mensual siempre que no haya tenido variaciones en los últimos tres meses.
A los trabajadores del servicio domestico solo se les liquida sobre el salario que reciben en dinero.
INTERESES SOBRE LA CESANTIA Todo empleador obligado a pagar Cesantías.
En el pago durante el mes de enero del 12% anual sobre saldos en 31 de diciembre o en las fechas de retiro del trabajador o de liquidación parcial, en forma proporcional al tiempo de servicios. Monto consolidado de cesantía en diciembre 31 de cada año.
PRIMA DE SERVICIOS Toda empresa de carácter permanente.
_ Capital menor de $ 200.000.
_Capital igual o superior a $200.000
A quien labore todo el semestre,o proporcionalmente por fracción igual o superior a la mitad del respectivo semestre atendido al capital de la empresa así:
•15 días de salario pagaderos una semana el último día de junio y la otra en los primeros 20 días de Diciembre.
•Un mes de salario pagadero una quincena el último día de junio y otra en los 20 primeros días de diciembre.
Promedio mensual de lo devengado en el respectivo semestre.
En los contratos a término fijo inferior a un año se paga en proporción al tiempo de servicio, cualquiera que éste sea.
VACACIONES 15 días hábiles consecutivos de descanso remunerado por cada año de servicios y proporcionalmente por fracción superior a seis meses. •Compensación en dinero:
•previa autorización del Ministerio de Trabajo se pueden compensar hasta la mitad.
•Si el contrato termina sin que que el trabajador hubiera disfrutado de vacaciones opera la compensación proporcional por fracción superior a 6 meses.
Salario ordinario que se devengue el día en que se inicie el disfrute. No se incluye el valor del trabajo extra, ni el de los días de descanso obligatorio.
El último salario devengado por el trabajador.
El monto del salario integral.
En los contratos a término fijo inferior a un año se paga en proporción al tiempo de
Servicio.
SUBSIDIO FAMILIAR Todo empleador que ocupe uno o más trabajadores permanentes. No se permite el pago directo En una suma de dinero, en pagos en especie y en servicios, los cuales se prestan y cancelan por una caja de compensación familiar o por la Caja Agraria para los trabajadores del sector primario siempre que se cumplan los requisitos de la ley. Son beneficiarios los trabajadores que devengan hasta 4 veces el salario mínimo legal.
Sobre la nómina mensual de salarios el patrono aporta
CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN
A continuación se presentan algunos apartados de interés para el tema en mención:
ARTICULO 127: DEFINICION DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS.
Constituye SALARIO no solo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones.
El salario es la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente.
Según la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:
•En Dinero
•En Especie
El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral.
En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribución: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria .
La remuneración ordinaria, esta compuesta por lo que común o regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos.
La remuneración extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable , según se pacte por unidad de tiempo, días, semanas, meses (salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de retribución: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisión.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio económico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.
SALARIO INTEGRAL
Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o más salarios mínimos legales mensuales pueden, de común acuerdo con el empleador, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva.
ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO
Se denomina JORNAL el salario estipulado por días y SUELDO el estipulado por períodos mayores.
ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a más tardar con el salario del periodo siguiente.
ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL
A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales.
ARTICULO 145. SALARIO MINIMO
El salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.
ARTICULO 146. FACTORES PARA FIJARLO
Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la capacidad económica de las empresas y patronos y las condiciones de cada región y actividad.
REMUNERACION DEL TRABAJO NOCTURNO Y DEL SUPLEMENTARIO
ARTICULO 168. TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS
El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno.
El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
ARTICULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS
1. DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO.
El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un día, a los trabajadores que habiéndose obligado a prestar sus servicios en todos los días laborales de la semana, no falten al trabajo, o que si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por culpa o disposición del trabajador.
2. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DÍAS DE FIESTA.
La remuneración correspondiente al descanso en los días festivos se liquidará como para el descanso dominical, pero sin que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo.
3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO
El trabajo en domingo o días de fiesta se remunera con un recargo del ciento por ciento (100%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.
4. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS
1.los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas.
2.Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día en que comience a disfrutar de ellas.
5. PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, especies, servicios u otros beneficios, con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se origina durante la relación de trabajo o motivo de la misma.
El Código Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos grandes grupos:
1.Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa independientemente de su capital, tales como: las prestaciones por accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por enfermedad no profesional, calzado y overoles, protección a la maternidad, auxilio funerario, auxilio de cesantía, etc.
2.Prestaciones Especiales: están a cargo de ciertas empresas atendiendo a su capital, como son: la pensión de jubilación, el auxilio y las pensiones de invalidez, escuelas y especialización, primas de servicios y el seguro de vida colectivo.
CONSIDERACIONES SOBRE SALARIO
E l carácter múltiple del salario
El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador a el empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto. El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración. La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.
Hay una distinción entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
1.Es el pago de un trabajo.
2.Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.
3.Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas
Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.
El salario para las organizaciones
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación en dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organización. Cuando más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El compuesto salarial
Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial cobija los siguientes factores:
1.Tipología de los cargos de la organización.
2.Política salarial de la organización.
3.Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
4.Situación del mercado de trabajo.
5.Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).
6.Sindicatos y negociaciones colectivas.
7.Legislación laboral.
La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios.
ARTICULO 127: DEFINICION DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS.
Constituye SALARIO no solo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones.
El salario es la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente.
Según la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:
•En Dinero
•En Especie
El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral.
En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribución: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria .
La remuneración ordinaria, esta compuesta por lo que común o regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos.
La remuneración extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable , según se pacte por unidad de tiempo, días, semanas, meses (salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de retribución: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisión.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio económico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.
SALARIO INTEGRAL
Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o más salarios mínimos legales mensuales pueden, de común acuerdo con el empleador, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva.
ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO
Se denomina JORNAL el salario estipulado por días y SUELDO el estipulado por períodos mayores.
ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a más tardar con el salario del periodo siguiente.
ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL
A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales.
ARTICULO 145. SALARIO MINIMO
El salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.
ARTICULO 146. FACTORES PARA FIJARLO
Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la capacidad económica de las empresas y patronos y las condiciones de cada región y actividad.
REMUNERACION DEL TRABAJO NOCTURNO Y DEL SUPLEMENTARIO
ARTICULO 168. TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS
El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno.
El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
ARTICULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS
1. DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO.
El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un día, a los trabajadores que habiéndose obligado a prestar sus servicios en todos los días laborales de la semana, no falten al trabajo, o que si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por culpa o disposición del trabajador.
2. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DÍAS DE FIESTA.
La remuneración correspondiente al descanso en los días festivos se liquidará como para el descanso dominical, pero sin que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo.
3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO
El trabajo en domingo o días de fiesta se remunera con un recargo del ciento por ciento (100%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.
4. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS
1.los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas.
2.Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día en que comience a disfrutar de ellas.
5. PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, especies, servicios u otros beneficios, con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se origina durante la relación de trabajo o motivo de la misma.
El Código Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos grandes grupos:
1.Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa independientemente de su capital, tales como: las prestaciones por accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por enfermedad no profesional, calzado y overoles, protección a la maternidad, auxilio funerario, auxilio de cesantía, etc.
2.Prestaciones Especiales: están a cargo de ciertas empresas atendiendo a su capital, como son: la pensión de jubilación, el auxilio y las pensiones de invalidez, escuelas y especialización, primas de servicios y el seguro de vida colectivo.
CONSIDERACIONES SOBRE SALARIO
E l carácter múltiple del salario
El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador a el empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto. El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración. La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.
Hay una distinción entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
1.Es el pago de un trabajo.
2.Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.
3.Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas
Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.
El salario para las organizaciones
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación en dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organización. Cuando más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El compuesto salarial
Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial cobija los siguientes factores:
1.Tipología de los cargos de la organización.
2.Política salarial de la organización.
3.Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
4.Situación del mercado de trabajo.
5.Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).
6.Sindicatos y negociaciones colectivas.
7.Legislación laboral.
La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios.
EN LA TERCERA SEMANA DEL MODULO INTRODUCTORIO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SE UTILIZARA EL SIGUIENTE MATERIAL
1 CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN
2 PRESTACIONES SOCIALES
3 ARH Y SUS DESAFIOS EN EL ENTORNO
2 PRESTACIONES SOCIALES
3 ARH Y SUS DESAFIOS EN EL ENTORNO
MATERIAL DE APOYO SEMANA 3
El contenido de este material esta relacionado con la remuneración salarial, las normas legales y jurídicas que lo regulan. El estudiante estará en capacidad de entender que el salario constituye no solo la remuneración ordinaria , fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio.El material brinda apoyo al estudiante para participar en los foros y desarrollar las actividades proyectadas para este tema
A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO
El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en él.
DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO
HACER EL MAPA.
DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO
HACER EL MAPA.
SALIDA: JUBILACIÓN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA
El proceso de salida puede darse por:
Suspensión y terminación del contrato de trabajo
Suspensión del contrato de trabajo
(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación.
Causales:
•Fuerza mayor o caso fortuito
•Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.
•Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación
En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados mas de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.
•Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.
•Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar.
•Detención preventiva del trabajador .
•Huelga legal.
Terminación del contrato de trabajo
La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.
Puede darse por los siguientes casos:
•Muerte del trabajador
•Mutuo acuerdo
•Vencimiento del termino pactado
•Terminación de la obra contratada
•Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
•Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días
•Sentencia judicial
•Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador
•Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.
Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo
El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:
•Presento certificados falsos para la admisión.
•Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en el servicio.
•Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.
•Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.
•Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o reglamentos.
•Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.
•Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.
Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:
•Deficiente rendimiento en el trabajo.
•Incumpla obligaciones convencionales o legales.
•Vicios que perturben la disciplina.
•Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.
•Ineptitud en sus labores.
•Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
•Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo
En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador
•Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.
•Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.
•Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.
•Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.
•Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.
•Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.
•Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.
•Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.
Suspensión y terminación del contrato de trabajo
Suspensión del contrato de trabajo
(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación.
Causales:
•Fuerza mayor o caso fortuito
•Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.
•Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación
En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados mas de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.
•Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.
•Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar.
•Detención preventiva del trabajador .
•Huelga legal.
Terminación del contrato de trabajo
La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.
Puede darse por los siguientes casos:
•Muerte del trabajador
•Mutuo acuerdo
•Vencimiento del termino pactado
•Terminación de la obra contratada
•Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
•Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días
•Sentencia judicial
•Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador
•Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.
Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo
El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:
•Presento certificados falsos para la admisión.
•Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en el servicio.
•Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.
•Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.
•Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o reglamentos.
•Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.
•Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.
Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:
•Deficiente rendimiento en el trabajo.
•Incumpla obligaciones convencionales o legales.
•Vicios que perturben la disciplina.
•Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.
•Ineptitud en sus labores.
•Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
•Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo
En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador
•Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.
•Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.
•Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.
•Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.
•Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.
•Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.
•Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.
•Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.
RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esencial. No sólo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una sociedad.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los comportamientos del actor sindical y empresarial.
Finalmente, pero no menos importante, una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que están protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para que una legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.
Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensúales o motivo de controversia.
Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición . Por ello, sería equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión estructural son parte constitutiva de éstas.
Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, está dado por cada país en su legislación laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los comportamientos del actor sindical y empresarial.
Finalmente, pero no menos importante, una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que están protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para que una legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.
Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensúales o motivo de controversia.
Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición . Por ello, sería equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión estructural son parte constitutiva de éstas.
Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, está dado por cada país en su legislación laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE SALARIOS
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
•Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
•Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
•Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
•Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
•Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
•Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;
•Facilitar el proceso de la nómina.
CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO
Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son:
1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN
Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
•En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.
2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIÓN
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
3. POLITICAS DE COMPENSACIÓN
Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.
Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.
Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.
4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO
La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:
•Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
•Equidad Interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización
•Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
•Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
•Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
•Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
•Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
•Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;
•Facilitar el proceso de la nómina.
CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO
Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son:
1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN
Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
•En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.
2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIÓN
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.
3. POLITICAS DE COMPENSACIÓN
Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.
Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.
Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.
4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO
La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:
•Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
•Equidad Interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización
SUELDOS Y SALARIOS
CONCEPTO
La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
1.los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
2.los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.
La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:
1.los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
2.los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.
CUADRO SINOPTICO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
CUADRO SINOPTICO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO:
HACER CUADRO.
HACER CUADRO.
PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.
Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer:
Instrumentos
•Planes de vida y carrera
•Calificación de méritos
•evaluación del desempeño
•evaluación de 360 grados: (Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas más también, compañeros de área, compañeros de otras áreas
Capacitación
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS
•Adaptar la persona en el cargo
•Lograr eficiencia y optimizar las labores
•Incrementar la productividad
•Preparar para otros niveles
•Promover seguridad en el empleo
•Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo
•Promover el mejoramiento de sistemas
•Reducir quejas y alta moral
•Facilitar supervisión del personal
•Promover ascensos por merito
•Reducir rotación, accidente y costos de operación
Importancia de la capacitación
•Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad
•Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
•Aumento de utilidades
•Trabajadores Motivados y seguros
Como instrumento se tiene material didáctico
•Cursos
•Manuales
•Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imágenes.
•Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento perfil del puesto.
Instrumentos
•Planes de vida y carrera
•Calificación de méritos
•evaluación del desempeño
•evaluación de 360 grados: (Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas más también, compañeros de área, compañeros de otras áreas
Capacitación
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS
•Adaptar la persona en el cargo
•Lograr eficiencia y optimizar las labores
•Incrementar la productividad
•Preparar para otros niveles
•Promover seguridad en el empleo
•Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo
•Promover el mejoramiento de sistemas
•Reducir quejas y alta moral
•Facilitar supervisión del personal
•Promover ascensos por merito
•Reducir rotación, accidente y costos de operación
Importancia de la capacitación
•Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad
•Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
•Aumento de utilidades
•Trabajadores Motivados y seguros
Como instrumento se tiene material didáctico
•Cursos
•Manuales
•Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imágenes.
•Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento perfil del puesto.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E INDUCCION
CONTRATACION E INDUCCION
CONTRATACIÓN
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lineas:
• Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa)
• Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa con un sindicato.)
INDUCCIÓN
Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.
•Inducción en el departamento de personal
•Inducción en el puesto
•Ayudas técnicas
Sus instrumentos son:
•Reglamento interno de trabajo
•Contrato
•Descripción de puestos
•Manuales de organización, procedimientos, etc.
•Folletos
•Películas
•Recorrido por las instalaciones
•
CONTRATACIÓN
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lineas:
• Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa)
• Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa con un sindicato.)
INDUCCIÓN
Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.
•Inducción en el departamento de personal
•Inducción en el puesto
•Ayudas técnicas
Sus instrumentos son:
•Reglamento interno de trabajo
•Contrato
•Descripción de puestos
•Manuales de organización, procedimientos, etc.
•Folletos
•Películas
•Recorrido por las instalaciones
•
SELECCIÓN
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idónea para el puesto idóneo.
Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos.
Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo, entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un examen médico y de las referencias.
Herramientas:
Solicitud:
•Datos personales
•Documentación
•Escolaridad
•Experiencia
•Referencias personales y laborales.
Currículo.
Debe de ser detallado:
•Datos personales,
•Documentación
•Escolaridad
•Experiencia,
•Empleos
•Habilidades,
•Visión de vida o en la organización
Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idónea para el puesto idóneo.
Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos.
Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo, entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un examen médico y de las referencias.
Herramientas:
Solicitud:
•Datos personales
•Documentación
•Escolaridad
•Experiencia
•Referencias personales y laborales.
Currículo.
Debe de ser detallado:
•Datos personales,
•Documentación
•Escolaridad
•Experiencia,
•Empleos
•Habilidades,
•Visión de vida o en la organización
RECLUTAMIENTO
Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:
•Manpower
•Medios de comunicación masivos
•Bolsas de trabajo
•Agencias de colocación
•Internet (websites, e-mail)
•Instituciones educativas
Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:
•Numero Vacante (s)
•Nombre del puesto
•Descripción principal del puesto
•Perfil del candidato
•Genero
•Edad
•Sueldo
•Experiencia
•Estado civil
•Estudios universitarios
•Horario
Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:
•Solicitud de empleo
•Currículo de vida
•Manpower
•Medios de comunicación masivos
•Bolsas de trabajo
•Agencias de colocación
•Internet (websites, e-mail)
•Instituciones educativas
Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:
•Numero Vacante (s)
•Nombre del puesto
•Descripción principal del puesto
•Perfil del candidato
•Genero
•Edad
•Sueldo
•Experiencia
•Estado civil
•Estudios universitarios
•Horario
Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:
•Solicitud de empleo
•Currículo de vida
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
PERFIL DEL PUESTO
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente
MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Se divide en tres enfoques sistémicos principalmente :
ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.
PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales.
SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa y de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.
ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.
PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales.
SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa y de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.
Unidad 1 - INTRODUCTORIO
Unidad 1 - INTRODUCTORIO
EN LA TERCERA SEMANA DEL MODULO INTRODUCTORIO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIAREMOS LOS SIGUIENTES TEMAS:
1 MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACION E INDUCCION
3 RECLUTAMIENTO
4 SELECCIÓN
5 CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
6 PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES
7 CUADRO SINOPTICO DE CAPACITACION Y DESARROLLO
8 SUELDOS Y SALARIOS (Definición e implementación de las escalas salariales)
9 RELACIONES LABORALES
10 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL
11 SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
12 ARH Y SUS DESAFIOS EN EL ENTORNO
EN LA TERCERA SEMANA DEL MODULO INTRODUCTORIO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIAREMOS LOS SIGUIENTES TEMAS:
1 MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACION E INDUCCION
3 RECLUTAMIENTO
4 SELECCIÓN
5 CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
6 PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES
7 CUADRO SINOPTICO DE CAPACITACION Y DESARROLLO
8 SUELDOS Y SALARIOS (Definición e implementación de las escalas salariales)
9 RELACIONES LABORALES
10 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL
11 SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
12 ARH Y SUS DESAFIOS EN EL ENTORNO
TERCERA SEMANA: MODELO PARA LA A R H
LOS TEMAS A ESTUDIAR EN ESTA TERCERA SEMANA ESTAN CONTENIDOS EN TRES GRANDES ENFOQUES: ENTRADA, PROCESO Y SALIDA Y ANALIZAREMOS CADA UNO DE SUS COMPONENTES.
EL SALARIO CONSTITUYE EL CENTRO DE LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.
EL SALARIO CONSTITUYE EL CENTRO DE LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.
miércoles, 21 de septiembre de 2011
LOS 7 PASOS PARA PENSAR MEJOR
LOS 7 PASOS PARA PENSAR MEJOR
He aquí los siete puntos básicos de los sistemas EDWARD DE BONO para mejorar el intelecto:
1. No apresurar juicios. El primer paso para pensar mejor es ver sin poner trabas a nuestra visión del problema. La mayoría de nosotros, al oír una idea nueva o una solución nueva a determinado problema reaccionamos instintivamente aceptándolas o rechazándolas, luego utilizamos la inteligencia para defender ese punto de vista. Una manera fácil de escapar de esta trampa es emplear un medio para pensar que DE BONO llama PNI: POSITIVO, NEGATIVO, INTERESANTE. Dedíquese tres minutos a anotar todas las ventajas que se le ocurran con respecto a una idea; todas las ventajas y todos los conceptos que no le parezcan aceptados ni desacertados, sino, simplemente interesante. Lo que lograremos con el PNI es ampliar nuestros horizontes mentales, en vez de seguir siendo esclavos de nuestros prejuicios.
2. Considera todos los factores (CTF). Haga un esfuerzo conciente por pensar en todo lo que podría ser pertinente para tomar una decisión. Una pareja de conocidos míos estaban a punto de comprar una casa, cierto verano, cuando un amigo de ellos preguntó: ¿Cómo se vería los alrededores cuando cayeran las hojas de los árboles?, resultó que, al no haber hojas lo que vería de las casa serian un montón de chatarra de autos chocados.
3. Imagine las CONSECUENCIAS y SECUELAS (C y S). En tanto que el PNI y el CTF nos abren las mentes a toda clase de posibilidades. Cy S nos auxilian a decidir cuales serían las más provechosas. Uno de los rasgos que nos diferencian de los animales es nuestra capacidad de imaginar el resultado de nuestros actos. Pero podemos mejorar muchas de estas capacidades si aprendemos a aplicar en forma sistemática la técnica DE BONO consiste en imagina el resultado probable de una decisión en cuanto a los intervalos futuros: en lo inmediato; a corto plazo (de uno a cinco años); a mediano plazo (de cinco a veinticinco años) y a largo palazo (de más de veinticinco años).
4. Fijar los objetivos. Para este paso son PMO: PROPOSITOS, METAS, OBJETIVOS. Un instrumento para pensar mejor que no utilizamos a menudo es hacer una lista de todas las razones para actuar en determinada forma, la mayoría de nosotros creemos saber cuales son nuestras metas, pero con frecuencia tenemos propósitos ocultos o que nos salen al paso. El hecho de fijar perfectamente nuestras metas puede llevarnos a la situación creativa de los problemas.
5. Decir cual importante es cada aspecto de un problema. (PB). PRIORIDADES BASICAS. En este paso coadyuva a evaluar y a escoger entre las muchas posibilidades que se hayan imaginado a traves de los pasos anteriores. Supongamos que alguien nos pide dinero prestado estudiamos todos los factores y luego escogemos los tres mas importantes. El factor de la mayor prioridad podría ser: ¿Cuándo me devolverá el dinero? Y a continuación: ¿Puedo fiarme de esta persona? Muchos tomamos decisiones movidos por un impulso; hacemos lo que sentimos más importante; sin embargo, sentir no es el sustituto adecuado del pensar.
6. Buscar alternativas APO: ALTERNATIVAS, POSIBILIDADES, OPCIONES. Aprenda “pensar libre y osadamente” buscando posibilidades fuera de sus pautas de pensamientos habituales, incluso las que en circunstancias ordinarias consideraría poco practicas absurdas. Posteriormente, emplee el sentido común y el discernimiento para eliminar lo imposible.
7. Ponerse en el lugar de otra persona. OPV: OTRO PUNTO DE VISTA. A menudo los problemas, se refieren a algún conflicto con otra persona, como el cónyuge, el jefe o el vecino. Nos será mucho más fácil encontrar la solución si intentamos contemplar toda la situación desde el punto de vista de otra persona.
Para ver como puede ayudarle el paso OPV, anote todas las opiniones que suponga usted, tiene la otra persona, respecto a la discrepancia en cuestión. Seguramente se le ocurrirían ideas que le asombraran y además, a caso vean varias posibles soluciones al problema.
¡UTILICE ESTAS SIETE HERRAMIENTAS PARA OBTENER UNA ACERTADA DECISIÓN!
He aquí los siete puntos básicos de los sistemas EDWARD DE BONO para mejorar el intelecto:
1. No apresurar juicios. El primer paso para pensar mejor es ver sin poner trabas a nuestra visión del problema. La mayoría de nosotros, al oír una idea nueva o una solución nueva a determinado problema reaccionamos instintivamente aceptándolas o rechazándolas, luego utilizamos la inteligencia para defender ese punto de vista. Una manera fácil de escapar de esta trampa es emplear un medio para pensar que DE BONO llama PNI: POSITIVO, NEGATIVO, INTERESANTE. Dedíquese tres minutos a anotar todas las ventajas que se le ocurran con respecto a una idea; todas las ventajas y todos los conceptos que no le parezcan aceptados ni desacertados, sino, simplemente interesante. Lo que lograremos con el PNI es ampliar nuestros horizontes mentales, en vez de seguir siendo esclavos de nuestros prejuicios.
2. Considera todos los factores (CTF). Haga un esfuerzo conciente por pensar en todo lo que podría ser pertinente para tomar una decisión. Una pareja de conocidos míos estaban a punto de comprar una casa, cierto verano, cuando un amigo de ellos preguntó: ¿Cómo se vería los alrededores cuando cayeran las hojas de los árboles?, resultó que, al no haber hojas lo que vería de las casa serian un montón de chatarra de autos chocados.
3. Imagine las CONSECUENCIAS y SECUELAS (C y S). En tanto que el PNI y el CTF nos abren las mentes a toda clase de posibilidades. Cy S nos auxilian a decidir cuales serían las más provechosas. Uno de los rasgos que nos diferencian de los animales es nuestra capacidad de imaginar el resultado de nuestros actos. Pero podemos mejorar muchas de estas capacidades si aprendemos a aplicar en forma sistemática la técnica DE BONO consiste en imagina el resultado probable de una decisión en cuanto a los intervalos futuros: en lo inmediato; a corto plazo (de uno a cinco años); a mediano plazo (de cinco a veinticinco años) y a largo palazo (de más de veinticinco años).
4. Fijar los objetivos. Para este paso son PMO: PROPOSITOS, METAS, OBJETIVOS. Un instrumento para pensar mejor que no utilizamos a menudo es hacer una lista de todas las razones para actuar en determinada forma, la mayoría de nosotros creemos saber cuales son nuestras metas, pero con frecuencia tenemos propósitos ocultos o que nos salen al paso. El hecho de fijar perfectamente nuestras metas puede llevarnos a la situación creativa de los problemas.
5. Decir cual importante es cada aspecto de un problema. (PB). PRIORIDADES BASICAS. En este paso coadyuva a evaluar y a escoger entre las muchas posibilidades que se hayan imaginado a traves de los pasos anteriores. Supongamos que alguien nos pide dinero prestado estudiamos todos los factores y luego escogemos los tres mas importantes. El factor de la mayor prioridad podría ser: ¿Cuándo me devolverá el dinero? Y a continuación: ¿Puedo fiarme de esta persona? Muchos tomamos decisiones movidos por un impulso; hacemos lo que sentimos más importante; sin embargo, sentir no es el sustituto adecuado del pensar.
6. Buscar alternativas APO: ALTERNATIVAS, POSIBILIDADES, OPCIONES. Aprenda “pensar libre y osadamente” buscando posibilidades fuera de sus pautas de pensamientos habituales, incluso las que en circunstancias ordinarias consideraría poco practicas absurdas. Posteriormente, emplee el sentido común y el discernimiento para eliminar lo imposible.
7. Ponerse en el lugar de otra persona. OPV: OTRO PUNTO DE VISTA. A menudo los problemas, se refieren a algún conflicto con otra persona, como el cónyuge, el jefe o el vecino. Nos será mucho más fácil encontrar la solución si intentamos contemplar toda la situación desde el punto de vista de otra persona.
Para ver como puede ayudarle el paso OPV, anote todas las opiniones que suponga usted, tiene la otra persona, respecto a la discrepancia en cuestión. Seguramente se le ocurrirían ideas que le asombraran y además, a caso vean varias posibles soluciones al problema.
¡UTILICE ESTAS SIETE HERRAMIENTAS PARA OBTENER UNA ACERTADA DECISIÓN!
LAS 7 CLAVES DEL EXITO
SIETE CLAVES DEL EXITO
La educación tradicional crea la mentalidad de una persona que genera ingresos mediante un sueldo y no a partir de un negocio. El enfoque de una educación institucional típica es la de desarrollar las habilidades necesarias para poder ser un buen empleado.
En consecuencia, la escuela crea una mentalidad y un conjunto de habilidades cuyo propósito es el de trabajar para el negocio de otra persona.
Sin embargo, existe otro camino. Independientemente de que su hijo llegue a trabajar como un empleado, debería recibir como una parte importante de su educación tanto la mentalidad necesaria como las habilidades para poder crear su propio negocio.
La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Además requiere de un conjunto de habilidades diferentes.
Existen 7 habilidades claves que son necesarias para alcanzar el éxito en cualquier emprendimiento. Ninguna de ellas es enseñada en los colegios y raramente forman parte de un currículo universitario.
La mejor manera de desarrollar estas 7 habilidades es mediante una experiencia práctica en un negocio.
Las 7 habilidades claves de un emprendedor
Habilidad clave # 1: Conocerse bien
Una persona debe saber cuales son sus habilidades y dones innatos, tanto en el área física, como también en el área mental, emocional y espiritual. Así podrá emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias, porque tienen claro que algunas situaciones les "calzan" mejor que otras. De ésta forma logran entregar su máximo potencial.
Habilidad clave # 2: Comprender la naturaleza humana
Es importante saber qué es lo que impulsa a la gente a actuar de una manera determinada. Así se pueden predecir sus acciones. Ésta habilidad también facilita el trato con diferentes tipos de personas y nos permite trabajar con ellas de mejor forma.
Habilidad clave # 3: Comunicación
Es importante saber como conectarse con otras personas para ganarse su simpatía y su confianza. De ésta manera ellos se abrirán y permitirán que uno influencie sus vidas.
Habilidad clave # 4: La habilidad de interconectarse con otros
Hay un dicho antiguo que dice: "No es tan importante lo que sabes, es más importante saber a quien conoces". Muchas personas de negocio opinan que su habilidad de crear conexiones con otras personas determinará su futuro financiero y el nivel de éxito que tendrán en sus emprendimientos.
Habilidad clave # 5: Comprender los principios que rigen una vida de éxito
Esto incluye los principios necesarios para tener un negocio exitoso: Trabajo, enfoque, disciplina, perseverancia, determinación, educación independiente, creatividad, valentía, confianza y fe.
Habilidad clave # 6:
Comprender la habilidad específica que se requiere para tener éxito en un área determinada.
Habilidad clave # 7: Educación independiente
Todo hombre y mujer que han logrado algo en sus vidas son personas que saben adquirir una educación por sí mismas – Sir Walter Scott
Toda persona de éxito es un estudiante de por vida. Siempre estará abierto a seguir educándose y perfeccionando sus conocimientos en diversas áreas de su interés.
La educación tradicional crea la mentalidad de una persona que genera ingresos mediante un sueldo y no a partir de un negocio. El enfoque de una educación institucional típica es la de desarrollar las habilidades necesarias para poder ser un buen empleado.
En consecuencia, la escuela crea una mentalidad y un conjunto de habilidades cuyo propósito es el de trabajar para el negocio de otra persona.
Sin embargo, existe otro camino. Independientemente de que su hijo llegue a trabajar como un empleado, debería recibir como una parte importante de su educación tanto la mentalidad necesaria como las habilidades para poder crear su propio negocio.
La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Además requiere de un conjunto de habilidades diferentes.
Existen 7 habilidades claves que son necesarias para alcanzar el éxito en cualquier emprendimiento. Ninguna de ellas es enseñada en los colegios y raramente forman parte de un currículo universitario.
La mejor manera de desarrollar estas 7 habilidades es mediante una experiencia práctica en un negocio.
Las 7 habilidades claves de un emprendedor
Habilidad clave # 1: Conocerse bien
Una persona debe saber cuales son sus habilidades y dones innatos, tanto en el área física, como también en el área mental, emocional y espiritual. Así podrá emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias, porque tienen claro que algunas situaciones les "calzan" mejor que otras. De ésta forma logran entregar su máximo potencial.
Habilidad clave # 2: Comprender la naturaleza humana
Es importante saber qué es lo que impulsa a la gente a actuar de una manera determinada. Así se pueden predecir sus acciones. Ésta habilidad también facilita el trato con diferentes tipos de personas y nos permite trabajar con ellas de mejor forma.
Habilidad clave # 3: Comunicación
Es importante saber como conectarse con otras personas para ganarse su simpatía y su confianza. De ésta manera ellos se abrirán y permitirán que uno influencie sus vidas.
Habilidad clave # 4: La habilidad de interconectarse con otros
Hay un dicho antiguo que dice: "No es tan importante lo que sabes, es más importante saber a quien conoces". Muchas personas de negocio opinan que su habilidad de crear conexiones con otras personas determinará su futuro financiero y el nivel de éxito que tendrán en sus emprendimientos.
Habilidad clave # 5: Comprender los principios que rigen una vida de éxito
Esto incluye los principios necesarios para tener un negocio exitoso: Trabajo, enfoque, disciplina, perseverancia, determinación, educación independiente, creatividad, valentía, confianza y fe.
Habilidad clave # 6:
Comprender la habilidad específica que se requiere para tener éxito en un área determinada.
Habilidad clave # 7: Educación independiente
Todo hombre y mujer que han logrado algo en sus vidas son personas que saben adquirir una educación por sí mismas – Sir Walter Scott
Toda persona de éxito es un estudiante de por vida. Siempre estará abierto a seguir educándose y perfeccionando sus conocimientos en diversas áreas de su interés.
martes, 20 de septiembre de 2011
CLIMA LABORAL
4.- Posibilidades de creatividad e iniciativa
4. ¿Considera usted que...
1. No 2. No, pero con algún matiz 3. Sí/No depende 4. Sí, pero con algún matiz 5. Sí
... tiene la suficiente autonomía en su trabajo?
... tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?
... sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores?
... se siente realizado en su trabajo?
... su trabajo es lo suficientemente variado?
4 / 10
4. ¿Considera usted que...
1. No 2. No, pero con algún matiz 3. Sí/No depende 4. Sí, pero con algún matiz 5. Sí
... tiene la suficiente autonomía en su trabajo?
... tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?
... sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores?
... se siente realizado en su trabajo?
... su trabajo es lo suficientemente variado?
4 / 10
CLIMA LABORAL
Clima Laboral
3.- Ergonomía
3. Sobre la ergonomía:
1. No 2. No, pero con algún matiz 3. Sí/No depende 4. Sí, pero con algún matiz 5. Sí
¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?
¿Su puesto de trabajo es lo suficientemente cómodo?
¿Tiene algún filtro de protección su pantalla de ordenador?
¿Cree usted que su silla es adecuada?
¿Su pantalla está a la altura adecuada para usted?
3 / 10
3.- Ergonomía
3. Sobre la ergonomía:
1. No 2. No, pero con algún matiz 3. Sí/No depende 4. Sí, pero con algún matiz 5. Sí
¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?
¿Su puesto de trabajo es lo suficientemente cómodo?
¿Tiene algún filtro de protección su pantalla de ordenador?
¿Cree usted que su silla es adecuada?
¿Su pantalla está a la altura adecuada para usted?
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CLIMA LABORAL
2.- Condiciones ambientales
2. Sobre las condiciones ambientales en su puesto de trabajo:
1. No 2. No, pero con algún matiz 3. Sí/No depende 4. Sí, pero con algún matiz 5. Sí
¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
¿El nivel de ruido es soportable?
¿Los aseos están limpios?
¿Su ordenador funciona a una velocida adecuada?
2 / 10
2. Sobre las condiciones ambientales en su puesto de trabajo:
1. No 2. No, pero con algún matiz 3. Sí/No depende 4. Sí, pero con algún matiz 5. Sí
¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
¿El nivel de ruido es soportable?
¿Los aseos están limpios?
¿Su ordenador funciona a una velocida adecuada?
2 / 10
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Evaluación del Desempeño
2.- Habilidades y productividad del empleado
Puntúe al empleado utilizando la siguiente escala:
5 - Excelente: El empleado cumple de forma excelente el aspecto a evaluar.
4 - Muy bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar.
3 - Bueno: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar.
2 - Medio: El empleado cumple de forma suficiente el aspecto a evaluar.
1 - Pobre: El empleado no cumple suficientemente con el aspecto a evaluar.
3. Conocimiento del puesto
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Entiende las funciones y responsabilidades del puesto
Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto
4. Planificación y resolución
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Trabaja de forma organizada
Requiere una supervisión mínima
Es capaz de identificar problemas
Reacciona rápidamente ante las dificultades
5. Productividad
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Consigue los objetivos
Puede manejar varios proyectos a la vez
Consigue los estándares de productividad
6. Habilidades de comunicación
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Articula ideas de forma eficaz
Participa en las reuniones
Sabe escuchar
7. Trabajo en equipo
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Sabe trabajar en equipo
Ayuda a su equipo
Trabaja bien con distintos tipos de persona
Participa en conversaciones de grupo
8. Habilidades de dirección
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Transmite bien los objetivos a los integrantes de su área
Comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos
Demuestra dotes de liderazgo
Motiva a su equipo para conseguir los objetivos
2 / 3
2.- Habilidades y productividad del empleado
Puntúe al empleado utilizando la siguiente escala:
5 - Excelente: El empleado cumple de forma excelente el aspecto a evaluar.
4 - Muy bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar.
3 - Bueno: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar.
2 - Medio: El empleado cumple de forma suficiente el aspecto a evaluar.
1 - Pobre: El empleado no cumple suficientemente con el aspecto a evaluar.
3. Conocimiento del puesto
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Entiende las funciones y responsabilidades del puesto
Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto
4. Planificación y resolución
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Trabaja de forma organizada
Requiere una supervisión mínima
Es capaz de identificar problemas
Reacciona rápidamente ante las dificultades
5. Productividad
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Consigue los objetivos
Puede manejar varios proyectos a la vez
Consigue los estándares de productividad
6. Habilidades de comunicación
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Articula ideas de forma eficaz
Participa en las reuniones
Sabe escuchar
7. Trabajo en equipo
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Sabe trabajar en equipo
Ayuda a su equipo
Trabaja bien con distintos tipos de persona
Participa en conversaciones de grupo
8. Habilidades de dirección
Pobre Medio Bueno Muy bueno Excelente
Transmite bien los objetivos a los integrantes de su área
Comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos
Demuestra dotes de liderazgo
Motiva a su equipo para conseguir los objetivos
2 / 3
SATISFACCION DEL EMPLEADO
Satisfacción del Empleado
1.- Su opinión también cuenta
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de los empleados.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y solo serán utilizadas para ayudarnos a mejorar.
Esta encuesta dura aproximadamente 10 minutos.
1. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con [INTRODUZCA EMPRESA] como lugar de trabajo en comparación con otros sitios donde ha trabajado antes?
Muy satisfecho
Bastante satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
1 / 8
1.- Su opinión también cuenta
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de los empleados.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y solo serán utilizadas para ayudarnos a mejorar.
Esta encuesta dura aproximadamente 10 minutos.
1. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con [INTRODUZCA EMPRESA] como lugar de trabajo en comparación con otros sitios donde ha trabajado antes?
Muy satisfecho
Bastante satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
1 / 8
CLIMA LABORAL
Clima Laboral
1.- Ayúdenos a mejorar
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de nuestros empleados con la empresa.
Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA y no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de ayudarnos a mejorar.
Esta encuesta dura aproximadamente 10 minutos.
1. La empresa:
1. No 2. No, pero con algún matiz 3. Sí/No depende 4. Sí, pero con algún matiz 5. Sí
¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?
¿Le gusta su empresa?
¿Se siente orgulloso de pertenecer a su empresa?
¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera entrado en ella?
¿Se siente integrado en su empresa?
¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo al conjunto de la empresa?
¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de sueldo y condiciones, se quedaría en la empresa?
1 / 10
1.- Ayúdenos a mejorar
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de nuestros empleados con la empresa.
Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA y no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de ayudarnos a mejorar.
Esta encuesta dura aproximadamente 10 minutos.
1. La empresa:
1. No 2. No, pero con algún matiz 3. Sí/No depende 4. Sí, pero con algún matiz 5. Sí
¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?
¿Le gusta su empresa?
¿Se siente orgulloso de pertenecer a su empresa?
¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera entrado en ella?
¿Se siente integrado en su empresa?
¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo al conjunto de la empresa?
¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de sueldo y condiciones, se quedaría en la empresa?
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lunes, 19 de septiembre de 2011
LAS 7 “S” DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ
Según el gurú Daniel Goleman, autor del Bell Seller “La Inteligencia Emocional”, existen siete claves para la persona feliz
Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de autorelajación.
Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.
Fuente: Inteligencia emocional
Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de autorelajación.
Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.
Fuente: Inteligencia emocional
martes, 13 de septiembre de 2011
GUIA DE APRENDIZAJE
INFORMACIÓN GENERAL
Programa de formación: Administración de Recursos Humanos No de Ficha: 01
Nombre del instructor: Rigoberto Gómez Escobar. Cédula: 70047057
Fecha de aplicación: 19/09/2011
IDENTIFICACIÓN DE LA GUÍA
Código de la guía: 001
Competencias a desarrollar:
El estudiante podrá analizar, interpretar y comprender la relación de los Recursos humanos existentes en una empresa.
Resultados de aprendizaje relacionados:
Al finalizar el estudio de los contenidos de esta primera semana, usted podrá conocer de manera general la forma como se debe realizar la planeación de los Recursos Humanos y sus diferentes elementos, importancia y actividades en una empresa.
DESARROLLO DE LA GUIA
Proyecto: Objetivos, importancia, elementos y actividades, de la Administración de Recursos Humanos Código del Proyecto
Fase del proyecto:
Actividad del proyecto: Elaboración de un Ensayo
Duración (semanas): 1 semana
Descripción de la actividad:
Tomando como referencia el material del curso y el material complementario realicen un ensayo en el que se identifique claramente los objetivos, importancia, elementos y actividades, de la Administración de Recursos Humanos
Bibliografía:
Material de Apoyo 1 semana
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill, 5ta. Edición Santafé de Bogotá 1999, 699 Págs.
DESSLER, Gary, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Prentice Hall,6ta Edición, México 1994, 239 Págs.
SILICEO, Alfonso, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL. México 1985, 470 Págs.
WERTHER, William. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill,
México, 1995, 486 Págs.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Ensayo
Descripción:
Tomando como referencia el material del curso y el material complementario realicen un ensayo en el que se identifique claramente los objetivos, importancia, elementos y actividades, de la Administración de Recursos Humanos.
EVIDENCIA:
Tipo de Evidencia: Desempeño x Conocimiento x Producto x
Descripción: Cada participante debe escribir y enviar el ensayo donde aborde el tema de la importancia de los Recursos Humano en la Empresa
Producto entregable: Escrito Personal - Ensayo
Forma de entrega: El ensayo debe ser enviado a través de la actividad dispuesta para tal fin en el curso
Criterios de Evaluación: Estimado estudiante recuerde que: Las actividades se deben desarrollar en su totalidad y posteriormente se deben enviar a su tutor para ser evaluadas. Para enviar las actividades desarrolladas, éstas deben estar en formato Word Arial 12, teniendo en cuenta rredacción y la presentación.
1. Ensayo tendrá Valoración 15 puntos
Instrumento de Evaluación: Tipo Código
Cuestionario
Lista Chequeo
Otro:
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Foro Temático 1 semana
Descripción: Participación en el Foro
Una vez revisado el material de estudio, debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:
*¿Qué papel cumple el departamento de RR.HH en las estrategias de la empresa?
*¿Cuál es su relación con la Dirección General y el resto de direcciones de la compañía?
2. Valoración de la actividad 5 Puntos
EVIDENCIA:
Tipo de Evidencia: Desempeño x Conocimiento Producto x
Descripción: En el Foro Temático se debe encontrar la participación de cada estudiante
Producto entregable: Mensaje con la Participación Personal
Forma de entrega: El foro debe ser enviado por la plataforma en el link que está dispuesto para ello Foro Temático 1 semana
Criterios de Evaluación: El estudiante expresa sus comentarios relacionados con el tema Administración de Recursos Humanos
Instrumento de Evaluación: Tipo Código
Cuestionario x
Lista Chequeo
Otro:
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Evaluación 1 semana
Descripción: Evaluación
De acuerdo al material de consulta y los documentos de la semana 1 desarrolle la siguiente evaluación. Tiene una hora para desarrollarla y sólo se permite un intento, así que acceda a ella cuando se sienta listo para desarrollarla. PUNTOS POSIBLES: 10.
EVIDENCIA:
Tipo de Evidencia: Desempeño x Conocimiento Producto x
Descripción: Responder un cuestionario de preguntas acerca de los contenidos tratados en la primera semana del curso. A través de esta práctica el tutor estará en capacidad de comprobar la asimilación por parte del estudiante de los temas tratados.
Producto entregable: Desarrollo del cuestionario
Forma de entrega: Debe ser enviado por el link que está dispuesto para la evaluación
Criterios de Evaluación: El estudiante responde a las preguntas relacionadas con el material de la primera semana
Instrumento de Evaluación: Tipo Código
Cuestionario x
Lista Chequeo
Otro:
CONTROL DEL DOCUMENTO
Nombre Cargo Dependencia Fecha
Autores: Rigoberto Gómez Escobar Tutor Virtual CESGE- Regional Antioquia 19/09/2011
Programa de formación: Administración de Recursos Humanos No de Ficha: 01
Nombre del instructor: Rigoberto Gómez Escobar. Cédula: 70047057
Fecha de aplicación: 19/09/2011
IDENTIFICACIÓN DE LA GUÍA
Código de la guía: 001
Competencias a desarrollar:
El estudiante podrá analizar, interpretar y comprender la relación de los Recursos humanos existentes en una empresa.
Resultados de aprendizaje relacionados:
Al finalizar el estudio de los contenidos de esta primera semana, usted podrá conocer de manera general la forma como se debe realizar la planeación de los Recursos Humanos y sus diferentes elementos, importancia y actividades en una empresa.
DESARROLLO DE LA GUIA
Proyecto: Objetivos, importancia, elementos y actividades, de la Administración de Recursos Humanos Código del Proyecto
Fase del proyecto:
Actividad del proyecto: Elaboración de un Ensayo
Duración (semanas): 1 semana
Descripción de la actividad:
Tomando como referencia el material del curso y el material complementario realicen un ensayo en el que se identifique claramente los objetivos, importancia, elementos y actividades, de la Administración de Recursos Humanos
Bibliografía:
Material de Apoyo 1 semana
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill, 5ta. Edición Santafé de Bogotá 1999, 699 Págs.
DESSLER, Gary, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Prentice Hall,6ta Edición, México 1994, 239 Págs.
SILICEO, Alfonso, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL. México 1985, 470 Págs.
WERTHER, William. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. McGraw-Hill,
México, 1995, 486 Págs.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: Ensayo
Descripción:
Tomando como referencia el material del curso y el material complementario realicen un ensayo en el que se identifique claramente los objetivos, importancia, elementos y actividades, de la Administración de Recursos Humanos.
EVIDENCIA:
Tipo de Evidencia: Desempeño x Conocimiento x Producto x
Descripción: Cada participante debe escribir y enviar el ensayo donde aborde el tema de la importancia de los Recursos Humano en la Empresa
Producto entregable: Escrito Personal - Ensayo
Forma de entrega: El ensayo debe ser enviado a través de la actividad dispuesta para tal fin en el curso
Criterios de Evaluación: Estimado estudiante recuerde que: Las actividades se deben desarrollar en su totalidad y posteriormente se deben enviar a su tutor para ser evaluadas. Para enviar las actividades desarrolladas, éstas deben estar en formato Word Arial 12, teniendo en cuenta rredacción y la presentación.
1. Ensayo tendrá Valoración 15 puntos
Instrumento de Evaluación: Tipo Código
Cuestionario
Lista Chequeo
Otro:
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: Foro Temático 1 semana
Descripción: Participación en el Foro
Una vez revisado el material de estudio, debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:
*¿Qué papel cumple el departamento de RR.HH en las estrategias de la empresa?
*¿Cuál es su relación con la Dirección General y el resto de direcciones de la compañía?
2. Valoración de la actividad 5 Puntos
EVIDENCIA:
Tipo de Evidencia: Desempeño x Conocimiento Producto x
Descripción: En el Foro Temático se debe encontrar la participación de cada estudiante
Producto entregable: Mensaje con la Participación Personal
Forma de entrega: El foro debe ser enviado por la plataforma en el link que está dispuesto para ello Foro Temático 1 semana
Criterios de Evaluación: El estudiante expresa sus comentarios relacionados con el tema Administración de Recursos Humanos
Instrumento de Evaluación: Tipo Código
Cuestionario x
Lista Chequeo
Otro:
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: Evaluación 1 semana
Descripción: Evaluación
De acuerdo al material de consulta y los documentos de la semana 1 desarrolle la siguiente evaluación. Tiene una hora para desarrollarla y sólo se permite un intento, así que acceda a ella cuando se sienta listo para desarrollarla. PUNTOS POSIBLES: 10.
EVIDENCIA:
Tipo de Evidencia: Desempeño x Conocimiento Producto x
Descripción: Responder un cuestionario de preguntas acerca de los contenidos tratados en la primera semana del curso. A través de esta práctica el tutor estará en capacidad de comprobar la asimilación por parte del estudiante de los temas tratados.
Producto entregable: Desarrollo del cuestionario
Forma de entrega: Debe ser enviado por el link que está dispuesto para la evaluación
Criterios de Evaluación: El estudiante responde a las preguntas relacionadas con el material de la primera semana
Instrumento de Evaluación: Tipo Código
Cuestionario x
Lista Chequeo
Otro:
CONTROL DEL DOCUMENTO
Nombre Cargo Dependencia Fecha
Autores: Rigoberto Gómez Escobar Tutor Virtual CESGE- Regional Antioquia 19/09/2011
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
1. La organización formal: es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
2. Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Ventajas de la organización lineal
-Estructura sencilla y de fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de la organización lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Órganos internos de asesoría
3. Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea
Ventajas de la organización funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspensión técnica.
-Comunicación directa más rápida
-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional
-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
4. Organización de Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Ventajas de la organización línea-staff
-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
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FACTORES QUE DETERMINAN LA AMPLITUD (DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF)
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:
1. Capacitación del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.
2. Claridad de la delegación de autoridad.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
4. Uso de estándares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.
8. Variación por nivel organizacional
En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables
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ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.
1. Describir el proceso de planeación de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.
2. Acciones que puede emprender una compañía si tiene un excedente de trabajadores.
Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en producción y /o ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratégicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnológicos, etc., las decisiones en materia de planificación de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar después de la acción tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una política que permita no caer en la situación contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podrá desde licenciar temporalmente algún personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminución de jornadas laborales, hasta la decisión de los despidos masivos, según la situación del mercado laboral circundante.
3. Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.
a. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia
Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visión de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de línea, ya que ellos están directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.
b. Pronósticos basados en las tendencias
Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros.) Dos métodos sencillos son la extrapolación y la indexación, los cuales son basados en técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan correlación entre sí.
Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del análisis de las unidades organizacionales más bajas para prever los requerimientos en materia de empleo.
c. Análisis de presupuestos y planeación
Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas. Estos datos, unidos a un análisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar cálculos de necesidades a corto plazo.
d. Análisis de nuevas operaciones
Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la comparación con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.
e. Los modelos de computadoras
Comprenden formulas metódicas que involucran la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales de cada uno.
Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se compone de:
a. Información general del cargo que ocupa el empleado.
b. Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.
c. Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción, deficiencias).
d. Actualización de información y revisiones autorizadas.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales
5. Definir y describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.
Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más especializada en aquellas actividades que mejor domina.
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto único y organizado de recursos. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar de ésta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres requisitos:
-La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),
-éstos siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y
-existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado.
Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantes que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.
Pero, por otra parte, la colección de recursos también sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno también llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas serían las estrategias corporativas de reestructuración o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la actualidad un interés creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Aunque las decisiones tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de recursos:
-Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos pero manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes.
-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la oferta en línea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que participa, se clasificarían en este apartado, si no es así en el siguiente.
-Racionalización de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución también del output total.
Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuración siempre tienen un resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos.
Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y a largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).
7. Propósito de un sistema de información de recursos humanos. Pasos básicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM.
Dado que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff, esta área debe proporcionar, a todos los organismos de línea, información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.
Un sistema de información obtiene, procesa y transforma los datos en información de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información.
1. La organización formal: es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
2. Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Ventajas de la organización lineal
-Estructura sencilla y de fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de la organización lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Órganos internos de asesoría
3. Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea
Ventajas de la organización funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspensión técnica.
-Comunicación directa más rápida
-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional
-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
4. Organización de Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Ventajas de la organización línea-staff
-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
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FACTORES QUE DETERMINAN LA AMPLITUD (DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF)
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:
1. Capacitación del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.
2. Claridad de la delegación de autoridad.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
4. Uso de estándares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.
8. Variación por nivel organizacional
En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables
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ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.
1. Describir el proceso de planeación de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.
2. Acciones que puede emprender una compañía si tiene un excedente de trabajadores.
Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en producción y /o ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratégicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnológicos, etc., las decisiones en materia de planificación de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar después de la acción tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una política que permita no caer en la situación contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podrá desde licenciar temporalmente algún personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminución de jornadas laborales, hasta la decisión de los despidos masivos, según la situación del mercado laboral circundante.
3. Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.
a. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia
Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visión de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de línea, ya que ellos están directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.
b. Pronósticos basados en las tendencias
Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros.) Dos métodos sencillos son la extrapolación y la indexación, los cuales son basados en técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan correlación entre sí.
Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del análisis de las unidades organizacionales más bajas para prever los requerimientos en materia de empleo.
c. Análisis de presupuestos y planeación
Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas. Estos datos, unidos a un análisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar cálculos de necesidades a corto plazo.
d. Análisis de nuevas operaciones
Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la comparación con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.
e. Los modelos de computadoras
Comprenden formulas metódicas que involucran la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.
4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales de cada uno.
Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se compone de:
a. Información general del cargo que ocupa el empleado.
b. Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.
c. Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción, deficiencias).
d. Actualización de información y revisiones autorizadas.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales
5. Definir y describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.
Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más especializada en aquellas actividades que mejor domina.
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto único y organizado de recursos. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar de ésta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres requisitos:
-La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),
-éstos siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y
-existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado.
Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantes que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.
Pero, por otra parte, la colección de recursos también sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno también llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas serían las estrategias corporativas de reestructuración o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la actualidad un interés creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Aunque las decisiones tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de recursos:
-Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos pero manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes.
-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la oferta en línea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que participa, se clasificarían en este apartado, si no es así en el siguiente.
-Racionalización de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución también del output total.
Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuración siempre tienen un resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos.
Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y a largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).
7. Propósito de un sistema de información de recursos humanos. Pasos básicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM.
Dado que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff, esta área debe proporcionar, a todos los organismos de línea, información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.
Un sistema de información obtiene, procesa y transforma los datos en información de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información.
ADMINISTACION DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTACION DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD-1 INTRODUCTORIO
CONCEPTOS
Empresa: Es la unidad productiva o de servicio que constituida según aspectos prácticos y/o legales se integra con recursos y se vale de la administración para un objetivo común.
La empresa es una unidad productiva o de servicio y es el conjunto de todos los elementos que la integran (sistema), se constituye bajo aspectos prácticos y legales (Inicia por práctica cotidiana y legal porque hay normas legales como las de constitución en empresa tipo S. A, LTDA, SRL, etc.)
Donde unidad = Sistema, Práctico = se rige por lo cotidiano.
Se integra con recursos: Humanos, materiales, tecnológicos, técnicos, financieros, etc.
• Humanos = Las personas
• Materiales = Bien que permita producir otro bien.
• Tecnológico = Información
• Financieros = Capital.
Se considera que no sólo son aspectos prácticos con los que cuenta la empresa, si no también se pueden contar con los recursos legales, bajo el cual ésta entidad se constituye.
Sistema: Conjunto de partes o elementos integrantes de un todo ordenado y coherente. Estas partes y elementos, si bien es cierto, pueden estudiarse y desarrollarse por separado para lograr la comprensión total del fenómeno en observación. Es necesaria la existencia de una interacción mutua que los conlleva a alcanzar objetivos comunes.
Administración de Recursos Humanos: "Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo de la propia organización y del país en general"
Rios Szalay
"Forma equilibrada, planificada, práctica y evaluable de seleccionar, utilizar y desarrollar las posibilidades de los empleados."
Carl Heyel
Organización: Es dar un orden a todo. "Es una estructura interna de las actividades, niveles o funciones de los elementos humanos, materiales de una entidad."
Agustín Reyes Ponce dice: "Es la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones para fijar autoridad, determinar actividades y establecer las atribuciones de cada unidad de trabajo o puesto."
Si las organizaciones tienen una corta jerarquía, para evitar la desmotivación entre la gente porque no pueda ascender más allá donde se encuentra, se pueden aplicar buenas políticas de sueldos y salarios, así como el fomento de relaciones personales.
________________________________________
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
• Objetivos Corporativos: La administración de recursos humanos está para apoyar a los dirigentes de la organización en los logros de los objetivos.
• Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administración de recursos humanos en un nivel apropiado para la organización. Cuando no existe ese balance apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la organización puede decidir el nivel de equilibrio entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de personal a su cargo.
• Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y así poder evitar restricciones que pudieran darse.
• Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organización aspiran a diferentes metas personales y ahí radica la importancia del departamento de recursos humanos en la cual debe buscar cómo apoyar a los miembros de la organización para lograr sus propósitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuirá y por ende resultará baja producción, mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotación. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfacción personal en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa resultará en un empleado posicionado de su puesto y contribuirá al éxito de la empresa en lo que a él respecta.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarán desde la empresa o institución y no desde el individuo, este conocimiento será útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean y los ayudará a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal.
Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán una fructífera relación institucional.
Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a recordar el concepto de Administración General.
ADMINISTRACIÓN
Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.
RECURSOS EN LA EMPRESA
Para el logro de los objetivos de toda organización, se requiere de una serie de recursos.
Recursos
Son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanza sus objetivos.
TIPOS DE RECURSOS
Recursos físicos o materiales
Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos Financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), créditos, financiación, inversiones, etc.
Recursos mercadológicos (comerciales o marketing)
Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Promoción, publicidad, desarrollo de nuevos productos, fijación de precios, estudios de mercado, etc.
Recursos técnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, sofwares etc.
Recursos humanos
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
Conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Para recordar
Los recursos humanos son más importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá.
De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, los recursos humanos.
PERSONAL = RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
“La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” (I. Chiavenato).
1.- ORÍGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración científica, así como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.
Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos previsionales, sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor)
TEORÍA X
• La Motivación principal del hombre son los incentivos económicos.
• El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organización.
• Los objetivos individuales se oponen a los de la organización.
• Las emociones humanas son irracionales y no se les debe dar cabida en el trabajo.
• El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos. TEORÍA Y
• El trabajo puede ser una fuente de satisfacción, el hombre común no siente que sea desagradable trabajar.
• Las personas pueden ejercer el autocontrol y auto dirigirse.
• Las personas pueden alcanzar sus propios objetivos individuales en la medida que dirigen sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
• No se debe dejar de considerar las necesidades propias de los seres humanos, así como, sus emociones.
• La motivación, el potencial de desarrollo y la capacidad de asumir responsabilidades, están presentes en las personas..
Se necesitan muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta, y puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administración de Personal está la Psicología. Ella es útil ya que utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc...
En la actualidad la contribución de la psicología en el área de la administración de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
Selección de personal
Entrenamiento y capacitación
Implementación de sistemas de Evaluación del Desempeño
Orientación profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivación
Reducción de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE R.R.H.H.
Técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que le permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organización.
Cuando se habla de administración de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la organización pretende modelar.
EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ARH:
La ARH es contingente, depende de la situación organizacional, del ambiente, tecnología, políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época, puede no tenerlo en otra organización o en otra época. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización.
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún producto (bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organización la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Usamos aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a “la acción de administrar”, y administrar en su primera acepción: “gobernar, regir, aplicar”.
Administración de recursos humanos hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS?
Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no esté comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una dirección en materia de calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos países occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo
Un trabajo digno
Condiciones de trabajo seguras e higiénicas
Pagos y prestaciones adecuadas
Seguridad en el puesto
Supervisión competente
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
Clima laboral positivo
Factores adicionales a tener en cuenta
La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
La tecnología influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia además el enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.
La competencia se traslada a la mano de obra.
UNIDAD-1 INTRODUCTORIO
CONCEPTOS
Empresa: Es la unidad productiva o de servicio que constituida según aspectos prácticos y/o legales se integra con recursos y se vale de la administración para un objetivo común.
La empresa es una unidad productiva o de servicio y es el conjunto de todos los elementos que la integran (sistema), se constituye bajo aspectos prácticos y legales (Inicia por práctica cotidiana y legal porque hay normas legales como las de constitución en empresa tipo S. A, LTDA, SRL, etc.)
Donde unidad = Sistema, Práctico = se rige por lo cotidiano.
Se integra con recursos: Humanos, materiales, tecnológicos, técnicos, financieros, etc.
• Humanos = Las personas
• Materiales = Bien que permita producir otro bien.
• Tecnológico = Información
• Financieros = Capital.
Se considera que no sólo son aspectos prácticos con los que cuenta la empresa, si no también se pueden contar con los recursos legales, bajo el cual ésta entidad se constituye.
Sistema: Conjunto de partes o elementos integrantes de un todo ordenado y coherente. Estas partes y elementos, si bien es cierto, pueden estudiarse y desarrollarse por separado para lograr la comprensión total del fenómeno en observación. Es necesaria la existencia de una interacción mutua que los conlleva a alcanzar objetivos comunes.
Administración de Recursos Humanos: "Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo de la propia organización y del país en general"
Rios Szalay
"Forma equilibrada, planificada, práctica y evaluable de seleccionar, utilizar y desarrollar las posibilidades de los empleados."
Carl Heyel
Organización: Es dar un orden a todo. "Es una estructura interna de las actividades, niveles o funciones de los elementos humanos, materiales de una entidad."
Agustín Reyes Ponce dice: "Es la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones para fijar autoridad, determinar actividades y establecer las atribuciones de cada unidad de trabajo o puesto."
Si las organizaciones tienen una corta jerarquía, para evitar la desmotivación entre la gente porque no pueda ascender más allá donde se encuentra, se pueden aplicar buenas políticas de sueldos y salarios, así como el fomento de relaciones personales.
________________________________________
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
• Objetivos Corporativos: La administración de recursos humanos está para apoyar a los dirigentes de la organización en los logros de los objetivos.
• Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administración de recursos humanos en un nivel apropiado para la organización. Cuando no existe ese balance apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la organización puede decidir el nivel de equilibrio entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de personal a su cargo.
• Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y así poder evitar restricciones que pudieran darse.
• Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organización aspiran a diferentes metas personales y ahí radica la importancia del departamento de recursos humanos en la cual debe buscar cómo apoyar a los miembros de la organización para lograr sus propósitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuirá y por ende resultará baja producción, mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotación. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfacción personal en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa resultará en un empleado posicionado de su puesto y contribuirá al éxito de la empresa en lo que a él respecta.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarán desde la empresa o institución y no desde el individuo, este conocimiento será útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean y los ayudará a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal.
Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán una fructífera relación institucional.
Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a recordar el concepto de Administración General.
ADMINISTRACIÓN
Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.
RECURSOS EN LA EMPRESA
Para el logro de los objetivos de toda organización, se requiere de una serie de recursos.
Recursos
Son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanza sus objetivos.
TIPOS DE RECURSOS
Recursos físicos o materiales
Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos Financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), créditos, financiación, inversiones, etc.
Recursos mercadológicos (comerciales o marketing)
Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Promoción, publicidad, desarrollo de nuevos productos, fijación de precios, estudios de mercado, etc.
Recursos técnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, sofwares etc.
Recursos humanos
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
Conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Para recordar
Los recursos humanos son más importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá.
De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, los recursos humanos.
PERSONAL = RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
“La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” (I. Chiavenato).
1.- ORÍGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración científica, así como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.
Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos previsionales, sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor)
TEORÍA X
• La Motivación principal del hombre son los incentivos económicos.
• El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organización.
• Los objetivos individuales se oponen a los de la organización.
• Las emociones humanas son irracionales y no se les debe dar cabida en el trabajo.
• El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos. TEORÍA Y
• El trabajo puede ser una fuente de satisfacción, el hombre común no siente que sea desagradable trabajar.
• Las personas pueden ejercer el autocontrol y auto dirigirse.
• Las personas pueden alcanzar sus propios objetivos individuales en la medida que dirigen sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
• No se debe dejar de considerar las necesidades propias de los seres humanos, así como, sus emociones.
• La motivación, el potencial de desarrollo y la capacidad de asumir responsabilidades, están presentes en las personas..
Se necesitan muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta, y puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administración de Personal está la Psicología. Ella es útil ya que utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc...
En la actualidad la contribución de la psicología en el área de la administración de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
Selección de personal
Entrenamiento y capacitación
Implementación de sistemas de Evaluación del Desempeño
Orientación profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivación
Reducción de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE R.R.H.H.
Técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que le permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organización.
Cuando se habla de administración de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de miembros que la organización pretende modelar.
EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ARH:
La ARH es contingente, depende de la situación organizacional, del ambiente, tecnología, políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época, puede no tenerlo en otra organización o en otra época. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización.
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún producto (bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organización la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Usamos aquí la palabra administración también en el sentido amplio del término. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del área sino a “la acción de administrar”, y administrar en su primera acepción: “gobernar, regir, aplicar”.
Administración de recursos humanos hace a su manejo integral, “a su gobierno”. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS?
Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no esté comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una dirección en materia de calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos países occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo
Un trabajo digno
Condiciones de trabajo seguras e higiénicas
Pagos y prestaciones adecuadas
Seguridad en el puesto
Supervisión competente
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
Clima laboral positivo
Factores adicionales a tener en cuenta
La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
La tecnología influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia además el enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.
La competencia se traslada a la mano de obra.
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